Más allá de lo que se puede tocar y medir

por Javier Pagán. Profesor miembro del cuadro docente de ENAE Business School y socio y director de Activa-t. 

Mucho tiempo atrás, el mundo se movía a una velocidad que parecía no demandar el desarrollo en los modelos de trabajo. Después, y tras la experiencia vivida durante la segunda guerra mundial con el sistema de gestión militar, la atención se centró en identificar que elementos hacían que una persona gestionara correctamente un negocio ¿Era posible formar en el arte de la dirección? ¿Cómo hacerlo? A resultas de esta reflexión, se aplicaron muchos de los aprendizajes obtenidos de la experiencia militar en el desarrollo de profesionales de la gestión. Estos aprendizajes cambiaron el modo en que se percibieron y gestionaron las organizaciones, convirtiéndolas en unidades más eficientes, de mayor tamaño y complejidad. El capital y la mano de obra iniciaron así una relación fundamentada en la efectividad, trabajando conjuntamente para maximizar la capacidad de ganancia y de rendimiento de las organizaciones.

En esta primera fase, la emergente escena de la gestión se centró en la formulación y estandarización de prácticas de dirección. Las prioridades eran claras; previsión y planificación a largo plazo más precisas, diseño de estructuras corporativas más efectivas, organización de personal más adecuada, producción más eficiente y minimización de las pérdidas de tiempo y material. Todas esas “habilidades duras” eran y son hoy día necesarias para gestionar con éxito organizaciones tanto públicas como privadas. A la vez, y a lo largo de todo este periodo, los aspectos más “humanos” de la gestión se han convertido en un factor de gran importancia. Hoy día, muchas de las personas que ocupan puestos de responsabilidad dedican una gran cantidad de su tiempo a gestionar a otras personas, requiriendo, para tener éxito, de “habilidades blandas” como la comunicación, el liderazgo, la delegación y la motivación.

Al mismo tiempo, la descentralización, la existencia de estructuras organizativas más planas, y la demanda de una mayor autonomía llevan a que cada vez se concentre más poder en manos de las personas que trabajan en una organización. Como resultado, emerge la necesidad de auto-liderazgo, es decir, de gestionar mejor el tiempo, de aprender a gestionar el estrés, de equilibrar la vida personal y laboral, y de manejar mejor las relaciones. Y no solo eso. Las personas demandan cada vez mayor reconocimiento y autonomía, y estilos de dirección distintos de los militaristas que resultaron de la segunda guerra mundial. Seguir órdenes ya no motiva. Las personas quieren sentirse valoradas, productivas y seres humanos plenos, ser tratadas como personas, con sus propias necesidades y preocupaciones, y trabajar donde puedan desarrollar y expresar la riqueza que llevan dentro. Estas son necesidades que las personas con responsabilidad deben tener seriamente en cuenta, debiendo encontrar modos de interacción que permitan unir la creciente necesidad de gestionar el mundo personal con las demandas de la gestión más profesional.

Otro elemento que tiene una gran implicación en la gestión empresarial es la velocidad de crucero a la que se mueve la sociedad, con unos ratos de cambio e incertidumbre “mayores que los del petróleo”. Para gestionar esta complejidad no basta con diseñar sistemas y estructuras más eficientes. Hay que combinar éstos nuevos modelos con un mayor desarrollo de las “habilidades blandas” de gestión. La necesidad de una mayor flexibilidad de pensamiento es vital, sobreviviendo aquellas organizaciones que dejen “marchar” actitudes inapropiadas y respondan creativamente a la presión del cambio.

A estas habilidades más humanas, menos tangibles que la contabilidad, o el marketing, se las asocia una pobre relación con la gestión. Sin embargo, por muy intangibles que sean, son críticas y fundamentales para el desarrollo presente y futuro de cualquier organización. El desarrollo de estas habilidades requiere complementar el entrenamiento con una mayor comprensión de uno mismo. Conocer los retos internos, reconocer y entender lo que hay detrás del comportamiento, descubrir cómo gestionar la actitud, apreciar las fortalezas y las debilidades propias, entender el proceso creativo particular y, con esto en cuenta, aprender como empatizar y entender el mundo interior de otras personas.

Conocer cómo solventar esas facetas más complejas de la gestión no es tarea sencilla. Estas dimensiones más internas son difíciles de ver, de medir y de entender y mucho más difíciles de gestionar y desarrollar. Como resultado, se ha empleado poco tiempo en explorar cómo trabajar en estas áreas. Este es el nuevo horizonte de la gestión, y como cualquier horizonte, está lleno de posibilidades.